如何協調銷售費用與銷售增長
在銷售管理中，如果要獲得良好效益，就必須對人員和費用加以控制，使其與銷售狀 況相互協調。但在實際經營過程中，應該注意以下幾個方面：
1.人均銷售收入
人均銷售收入既可以是銷售人員的人均銷售收入，也可以是整個公司的人約銷售收 入。這一數字的絕對值往往因行業差異而意義不大，但相對數（如與上年相比和與對手相 比）則反映公司銷售效率的高低。銷售效率高的公司總是在市場變化時處于相對有利的 位置。
2.產品毛利率
產品毛利率反映的是公司在某一產品或服務上增加的價值（added value),它是產品 毛利（出廠價減出廠成本）與產品出廠成本之比。毛利率無論是絕對數還是相對數，都非 常重要。因為它反映了公司的價值所在。絕對數越高，反映公司能夠為顧客創造較高的 附加價值，或者由于行業進入障礙高，公司獲得了超額利潤。正常情況下，一個產業的毛 利率會由高變低，最后達到一個相對穩定的水平。
3.費用結構
一個企業主要有四項費用：科研開發費用、財務費用、一般管理費用和營銷費用。這 些費用與企業的組織結構、戰略導向等有密切關系。有一段時間，許多企業都提倡以啞鈴 形結構代替橄欖形結構，現在許多科技公司如華為和中興通訊都■實現這樣的結構。但 這樣的結構有時也帶來巨大的問題，那就是科研開發費用和營銷費用居高不下，有時會吞 噬企業的所有毛利。就科研開發費用而言，許多企業將其列為投資，因此不會在當期收益 中反映出來，也很少將它與企業的當期業績聯系起來。但實際上，許多開發費用最終卻轉 變為當期費用，有時甚至成為所謂的“開發黑洞”的一部分。科研開發盡管可以為未來儲 備技術和產品，但從管理角度來看，決不能將科研開發神圣化或理想化，這項費用必須與 當期的銷售和利潤結合起來考慮。因為科研開發本身也有自我膨脹的天然沖動，如果管 理不當，研發費用可能最終成為企業沉重的包袱。科龍在鼎盛時期曾到日本開研究所，投 資巨大，但至今我們看不到任何回報。相反，格蘭仕發展的就是橄欖形結構，卻取得連續 十年的高速且健康的成長。
4.費用效率
費用效率是產品毛利率和產品平均費用之比。它反映的是企業將其所創造價值轉化 為現實利潤的效率，實際上反映的是綜合管理效率。一個企業如果毛利率高，一般來說平 均費用也較高，如果其毛利率高，平均管理費用又很低，則說明該企業有較高的為顧客創 造價值的效率（壟斷行業除外）。有時盡管一個企業的產品毛利率很低，但由于其平均管 理費用更低，仍然可以獲得很高的管理效率。沃爾瑪和格蘭仕就是如此。
如果一個企業的費用效率顯著下降，這個企業的管理層就要仔細反思：一是反思費 用的增長是否為顧客創造了價值。例如廣告費是否增加了顧客的價值就需要企業仔細去 評價。摩托羅拉在中國市場上的廣告投入巨大，但一直沒有一個統一的鮮明主題，致使其 早期建立的優勢品牌地位逐步被諾基亞趕超；而諾基亞幾乎只有一個主題：科技以人為 本。反而.創造了輝煌。單從廣告效率來看，諾基亞要優于摩托羅拉。二是反思費用結構 是否合理。如某項費用比例是否過高；三是反思這一變化是內部因素引起的還是外部因 素引起的。如果是內部因素引起的，就要調整結構，改善管理，提高效率；如果是外部因素 引起的，就必須調整方向，改變戰略。
